De CEO agenda 2012

Afgelopen week heb ik even onderzocht wat er op de CEO agenda van 2012 staat. Zonder rekening te houden met wat de CEO wakker houdt, kun je geen succesvolle ICT-verandering doorvoeren:

  

1. De essentie is dat CEO’s onzeker zijn over 2012:
   CEO’s aarzelen, vinden het moeilijk om te beslissen en stellen beslissingen uit.  Risk management staat hoog op de agenda.*
2. Het ontwikkelen van mensen en talent: het beste team samenstellen staat hoog op de agenda
3. Het verkrijgen van kapitaal (Access to capital) is een major strategic issue komende jaren
4. Kostenreductie staat ook hoog op de agenda. Het bijzondere is wel dat CEO’s zeggen dat ze juist wel willen investeren in ICT (maar 1/3 reduceert het ICT budget)

*CEO’s zullen gaan voor “proven oplossingen”

Overzicht en samenhang is voor iedereen

Gisteren heb ik een presentatie gegeven over architectuur aan de experts van Ordina. De essentie van mijn betoog is: Architectuur is voor iedereen. Iedereen die in een organisatie werkt heeft te maken met Mensen, Bedrijfsprocessen, Applicaties, Gegevens en ICT-infrastructuur. Alleen niet allemaal in dezelfde mate. Vaak zijn mensen meer met 1 of enkele componenten bezig. De lijn-manager is met mensen en bedrijfsprocessen bezig en de systeembeheerder met ICT infrastructuur. Er is een hele goede vergelijking te maken met de blind men & the elephant (godfrey saxe 1816-188 Saxe herintroduceert het indische parabel). De essentie is iedereen 'ziet' een deel, maar niemand overziet het geheel, en discussies over hoe de organisatie eruit ziet kun je moeilijk verenigen. En hier komt Architectuur van pas, inzicht in de verschillende aspecten en samenhang geven zodat men de olifant in z'n geheel gaat zien (Allemaal) en vandaaruit inzoomen is prima.

Een Agile aanpak zorgt voor beklijving en vertrouwen

ook te vinden op: http://www.agileopmaat.nl/

Waar gaat het om bij het inzetten en maken van ICT hulpmiddelen: dat ze gebruikt worden. Als ze niet gebruikt worden leveren ze geen rendement op, sterker nog het zit alleen maar in de weg. Maar al te vaak kom ik hele mooie (standaard) ICT-producten tegen die niet gebruikt worden in de organisatie. Met ambitieuze plannen is de organisatie gestart, maar het land gewoonweg niet. Een belangrijk probleem is dat mensen die met de oplossingen moeten werken het niet in hun huidige werk kunnen plaatsten. Een training of handboek is leuk, maar dat is niet genoeg.

Betrekken van mensen in het project zorgt voor een veel diepere “interventie”. Een die blijft hangen. Het is niet voor niets dan Confucius honderden jaren geleden al zei:

If I tell you, you will forget
If I show you, you will remember
If I involve you, you will understand.

Juist als je het begrijpt kun je het vertalen naar je eigen (gebruikers)situatie. Dit geldt natuurlijk ook voor de mensen die de hulpmiddelen implementeren of maken. Laat gebruikers zien hoe ze het doen, of sterker nog: werk eens een paar weken mee als assistent.

Mensen betrekken neemt een heleboel barrières weg, ook die van weerstand. Omdat ze betrokken zijn en begrijpen neemt het vertrouwen in de uiteindelijke uitkomst toe. Zoals zoveel dingen in het leven zijn vele veranderingen niet van te voren vast te zetten. Vooral bij 2^e orde veranderingen waar niet aan het begin volledig vaststaat wat de uitkomst zal zijn is vertrouwen bouwen randvoorwaardelijk. (zie kader).

Vertrouwen, beklijving, wat wil je nog meer?, probeer ’s zo’n Agile traject.

Patrick van Burgel
Schrijver van Grip op de zaak: succesvolle ICT-veranderingen en Solution manager bij Ordina

Blz 55 uit Grip op de zaak:

Het niveau van de verandering

Schat goed in wat voor verandering het is. Een ICT-verandering wordt vaak gezien als een eerste-orde, te plannen, verandering. Toch moeten vele ICT-veranderingen gezien worden als tweede-orde-veranderingen. Het is bij de start van de verandering niet exact bekend wat de gewenste situatie B zal zijn, en welke tijd en energie dit gaat kosten. Het is lastig, dan wel onmogelijk, alle hoekstenen en samenhang vooraf te voorspellen bij grote ICT-veranderingen.

Eerste-orde-verandering

Dit is een verbetering. Binnen de bestaande context wordt veranderd. De huidige, situatie A, is bekend en ook de toekomstige, situatie B is bekend. (zie diagram)

Tweede-orde-verandering

Dit is een verandering. De huidige situatie A is bekend, maar de toekomstige situatie B is (nog) onbekend.

Derde-orde-verandering

Dit is een transformatie. De huidige situatie A is onbekend (er zijn meerdere ‘waarheden’), de toekomstige situatie B is onbekend, maar we moeten toch veranderen. Bijna altijd gaat aan de verandering een crisis vooraf.

Het management en de werkvloer

De grote verschillen tussen management en werkvloer is maar op 1 manier op te lossen. Door elkaar (meer) te vertrouwen. Maar juist daar ontbreekt het vaak aan. Even zwart/wit: Medewerkers vinden dat de top-managers vooral heel goed voor zichzelf zorgen, en managers vinden dat de werkvloer best wat efficienter kan werken (cq de kantjes er vanaf loopt).

De werelden van top-managers en werkvloer verschillen veel. Door de grote verschillen zijn de genomen keuzes door beide bloedgroepen niet te begrijpen. Vanaf de maan lijkt de aarde een perfect gladde bal, gladder dan een biljartbal, maar als je als werkvloer-medewerker voor de mount-blanc staat, ziet het er toch heel anders uit. En andersom: Vanaf de maan zie je slecht weer aankomen, terwijl het op diezelfde aarde heerlijk weer is. Goed luisteren en elkaar niet voor dommerik uitmaken is de eerste stap naar succes.

Zomaar enkele verschillen om het 'werk' te kunnen uitoefenen/organiseren in de betreffende wereld :

• Angelsaksisch  vs Rijnlands  
• Weggeman: hoe dichter bij de top hoe Angelsaksischer het wordt..
• Geel en blauwdruk denken vs groendruk denken (Caluwe)*
• Bovenin speelt macht en controle essentiële rol , 
• Onderin elkaar helpen en leren
• In ICT: lineaire aanpak vs Agile aanpak
• Bovenin: hoeveel kost en en wat krijg ik daarvoor, ik wil het nu weten!
• Onderin: laten we starten en kijken wat we tegenkomen, ik weet niet waar we uitkomen (maar t geld is wel op..)

* Voor de kleurdrukdenkers onder ons: Prof. Jaap Boonstra geeft aan dat er best een aanpak is te verzinnen om de verschillende kleuren te gebruiken. groene stapjes maken (leren) en borgen bijvoorbeeld met een bovenliggend blauw proces. Zorg wel dat je kleuren niet mengt, dit gaat niet goed (aldus Caluwe)  

Kennisdeling in professionele organisaties: kijk eens naar het Rijnlands model

Professionele, kennisintensieve organisaties hebben natuurlijk een belangrijke uitdaging: Hoe zet ik de beschikbare kennis zo effectief mogelijk in? Hoe verspreid en ontwikkel ik het? De mensen in de organisatie spelen een sleutelrol in het delen en creëren van deze kennis. Een belangrijke conclusie van Compernolle is dat je kenniswerkers niet kan dwingen je de kennis te geven; als de randvoorwaarden goed zijn geven ze je het automatisch..

Wat bijzonder dat sommige managers en directeuren er toch een geweldig talent in hebben alle motivatie en passie met één beweging uit de kenniswerkers te wissen. De kenniswerkers gaan in 'hufterstand'  en delen niets meer: "Als ik het vertel dan weet jij het ook, en dat was nu net niet de bedoeling, laat mij maar onmisbaar zijn". Individualistisch denken en gewin staan op de voorgrond, van enige vorm van kennismanagement is lange tijd geen sprake.

De uitgangspunten van het Rijnlands model helpen: De essentiële voorwaarden om aan kenniscreatie en deling te doen komen overeen met het Rijnlands model. Om mensen te motiveren is een veilige omgeving, vakmanschap en vooral liefde en passie voor het vak heel belangrijk. Mensen met dezelfde interesse en doelen in flow brengen, daar gaat het om. Geld is voor kenniswerkers een secondaire drijfveer.

Grote (beursgenoteerde) professionele organisaties, die het Angelsaksische model ver doorgevoerd hebben, staan voor een grote uitdaging.

Geef betekenis aan de ICT-verandering gedurende het implementatieproces

Deze presentatie heb ik enkele weken geleden gegeven aan Ordina Implemenations.

Het succes van een ICT verandering hangt af van de mate van betekenisgeving, gedurende het implementatieproces!

Succesvolle ICT-projecten: kleine stapjes en betekenisgeving on Prezi

ICT blijft kopzorg voor ondernemers

bron BNR: http://www.bnr.nl/topic/ictdag/2011/04/08/ict-blijft-kopzorg-voor-ondernemers

11 APRIL 2011 16:13 | BNR.NL

Eén op de drie ondernemers vindt ICT één van de grootste kopzorgen. Ook lopen ICT-projecten bijna nooit volgens planning. Dat blijkt uit een businesspoll onder ondernemers, uitgevoerd door onderzoeksbureau Intomart GfK in opdracht van BNR Nieuwsradio.

Veel ondernemers lijken zich het hoofd te breken over de informatie en Communicatie Technologie binnen het bedrijf. Ruim één op drie plaatst dit in z'n top drie van kopzorgen. Ook geeft maar liefst 56 procent van de ondervraagden aan dat ICT-projecten vaak niet volgens planning en begroting lopen. 

Dit zou kunnen verklaren waarom veel ondernemers  ICT binnen hun bedrijf als zorgenkindje zien. Bij slechts 3 procent lukt het om ICT-projecten helemaal volgens planning en binnen het budget voor elkaar te krijgen. Een kwart zegt dat dit ‘meestal’ lukt. Opvallend is dat bijna één op de vijf ondervraagden geen flauw idee heeft of het gebruik van ICT volgens planning en begroting gaat.

Leuk dat dit nu net een van de eerste hoofdstukken is van mijn boek: Grip op de zaak, de 5 hoekstenen van succesvolle ICT-veranderingen. Hieronder het hoofdstuk:

De frustratie

Waarom kost het zoveel en duurt het zolang? Dat is de vraag die iedere manager bezighoudt. Vaak staat hij aan de zijlijn en kijkt met lede ogen toe hoe zijn project de soep indraait. Het lijkt wel alsof alles wat met ICT te maken heeft niet in goud, maar in steen verandert. Met een bredere kijk op ICT-veranderingen kunt u een beter inzicht krijgen hoe het beter kan.

Managers dienen zich in de eerste plaats bewust te worden van de problematiek die speelt, zodat ze er wat aan kunnen gaan doen. Zolang ze niet hun vinger erachter weten te krijgen, steekt menigeen liever het hoofd in het zand en doet niets, in plaats van de confrontatie aan te gaan met kans te sneuvelen op het slagveld.

Feit is dat organisaties geen dag meer zonder ICT kunnen, zonder dat dit verregaande consequenties heeft voor klanten, partners en omgeving. Managers kunnen er niet meer omheen.

Managers krijgen vaak stress van ICT.
Gevleugelde uitspraken zijn:

Waarom kost dat allemaal zo veel?

Waarom duurt het allemaal zo lang?

Waarom gebruiken de mensen die dure tools niet?

Waarom levert het niet op wat van te voren was afgesproken?

Waarom heb ik geen eenduidige management informatie?

Waarom valt het toch steeds om?

Het lijkt wel alsof er steeds meer ICT’ers bijkomen…

  Managers hoeven geen ICT-experts te worden, maar wanneer ze de veranderingstrajecten met ICT beter gaan begrijpen en een actieve rol gaan spelen zal dit direct tot betere resultaten leiden. Belangrijk is dat managers ook kritisch naar zichzelf durven kijken.