De ICT-verandering

Overzicht en samenhang is voor iedereen

2012-02-03T10:49:00.004+01:00

Gisteren heb ik een presentatie gegeven over architectuur aan de experts van Ordina. De essentie van mijn betoog is: Architectuur is voor iedereen. Iedereen die in een organisatie werkt heeft te maken met Mensen, Bedrijfsprocessen, Applicaties, Gegevens en ICT-infrastructuur. Alleen niet allemaal in dezelfde mate. Vaak zijn mensen meer met 1 of enkele componenten bezig. De lijn-manager is met mensen en bedrijfsprocessen bezig en de systeembeheerder met ICT infrastructuur. Er is een hele goede vergelijking te maken met de blind men & the elephant (godfrey saxe 1816-188 Saxe herintroduceert het indische parabel). De essentie is iedereen 'ziet' een deel, maar niemand overziet het geheel, en discussies over hoe de organisatie eruit ziet kun je moeilijk verenigen. En hier komt Architectuur van pas, inzicht in de verschillende aspecten en samenhang geven zodat men de olifant in z'n geheel gaat zien (Allemaal) en vandaaruit inzoomen is prima.

2011-12-20T10:52:00.000+01:00

Een Agile aanpak zorgt voor beklijving en vertrouwen

ook te vinden op: http://www.agileopmaat.nl/

Waar gaat het om bij het inzetten en maken van ICT hulpmiddelen: dat ze gebruikt worden. Als ze niet gebruikt worden leveren ze geen rendement op, sterker nog het zit alleen maar in de weg. Maar al te vaak kom ik hele mooie (standaard) ICT-producten tegen die niet gebruikt worden in de organisatie. Met ambitieuze plannen is de organisatie gestart, maar het land gewoonweg niet. Een belangrijk probleem is dat mensen die met de oplossingen moeten werken het niet in hun huidige werk kunnen plaatsten. Een training of handboek is leuk, maar dat is niet genoeg.

Betrekken van mensen in het project zorgt voor een veel diepere “interventie”. Een die blijft hangen. Het is niet voor niets dan Confucius honderden jaren geleden al zei:

If I tell you, you will forget
If I show you, you will remember
If I involve you, you will understand.

Juist als je het begrijpt kun je het vertalen naar je eigen (gebruikers)situatie. Dit geldt natuurlijk ook voor de mensen die de hulpmiddelen implementeren of maken. Laat gebruikers zien hoe ze het doen, of sterker nog: werk eens een paar weken mee als assistent.

Mensen betrekken neemt een heleboel barrières weg, ook die van weerstand. Omdat ze betrokken zijn en begrijpen neemt het vertrouwen in de uiteindelijke uitkomst toe. Zoals zoveel dingen in het leven zijn vele veranderingen niet van te voren vast te zetten. Vooral bij 2^e orde veranderingen waar niet aan het begin volledig vaststaat wat de uitkomst zal zijn is vertrouwen bouwen randvoorwaardelijk. (zie kader).

Vertrouwen, beklijving, wat wil je nog meer?, probeer ’s zo’n Agile traject.

Patrick van Burgel
Schrijver van Grip op de zaak: succesvolle ICT-veranderingen en Solution manager bij Ordina

Blz 55 uit Grip op de zaak:

Het niveau van de verandering

Schat goed in wat voor verandering het is. Een ICT-verandering wordt vaak gezien als een eerste-orde, te plannen, verandering. Toch moeten vele ICT-veranderingen gezien worden als tweede-orde-veranderingen. Het is bij de start van de verandering niet exact bekend wat de gewenste situatie B zal zijn, en welke tijd en energie dit gaat kosten. Het is lastig, dan wel onmogelijk, alle hoekstenen en samenhang vooraf te voorspellen bij grote ICT-veranderingen.

Eerste-orde-verandering

Dit is een verbetering. Binnen de bestaande context wordt veranderd. De huidige, situatie A, is bekend en ook de toekomstige, situatie B is bekend. (zie diagram)

Tweede-orde-verandering

Dit is een verandering. De huidige situatie A is bekend, maar de toekomstige situatie B is (nog) onbekend.

Derde-orde-verandering

Dit is een transformatie. De huidige situatie A is onbekend (er zijn meerdere ‘waarheden’), de toekomstige situatie B is onbekend, maar we moeten toch veranderen. Bijna altijd gaat aan de verandering een crisis vooraf.

Het management en de werkvloer

2011-07-22T11:54:00.006+02:00

De grote verschillen tussen management en werkvloer is maar op 1 manier op te lossen. Door elkaar (meer) te vertrouwen. Maar juist daar ontbreekt het vaak aan. Even zwart/wit: Medewerkers vinden dat de top-managers vooral heel goed voor zichzelf zorgen, en managers vinden dat de werkvloer best wat efficienter kan werken (cq de kantjes er vanaf loopt).

De werelden van top-managers en werkvloer verschillen veel. Door de grote verschillen zijn de genomen keuzes door beide bloedgroepen niet te begrijpen. Vanaf de maan lijkt de aarde een perfect gladde bal, gladder dan een biljartbal, maar als je als werkvloer-medewerker voor de mount-blanc staat, ziet het er toch heel anders uit. En andersom: Vanaf de maan zie je slecht weer aankomen, terwijl het op diezelfde aarde heerlijk weer is. Goed luisteren en elkaar niet voor dommerik uitmaken is de eerste stap naar succes.

Zomaar enkele verschillen om het 'werk' te kunnen uitoefenen/organiseren in de betreffende wereld :

Angelsaksisch vs Rijnlands

Weggeman: hoe dichter bij de top hoe Angelsaksischer het wordt..

Geel en blauwdruk denken vs groendruk denken (Caluwe)*

Bovenin speelt macht en controle essentiële rol ,
Onderin elkaar helpen en leren

In ICT: lineaire aanpak vs Agile aanpak

Bovenin: hoeveel kost en en wat krijg ik daarvoor, ik wil het nu weten!
Onderin: laten we starten en kijken wat we tegenkomen, ik weet niet waar we uitkomen (maar t geld is wel op..)

* Voor de kleurdrukdenkers onder ons: Prof. Jaap Boonstra geeft aan dat er best een aanpak is te verzinnen om de verschillende kleuren te gebruiken. groene stapjes maken (leren) en borgen bijvoorbeeld met een bovenliggend blauw proces. Zorg wel dat je kleuren niet mengt, dit gaat niet goed (aldus Caluwe)

Kennisdeling in professionele organisaties: kijk eens naar het Rijnlands model

2011-06-30T15:09:00.004+02:00

Professionele, kennisintensieve organisaties hebben natuurlijk een belangrijke uitdaging: Hoe zet ik de beschikbare kennis zo effectief mogelijk in? Hoe verspreid en ontwikkel ik het? De mensen in de organisatie spelen een sleutelrol in het delen en creëren van deze kennis. Een belangrijke conclusie van Compernolle is dat je kenniswerkers niet kan dwingen je de kennis te geven; als de randvoorwaarden goed zijn geven ze je het automatisch..

Wat bijzonder dat sommige managers en directeuren er toch een geweldig talent in hebben alle motivatie en passie met één beweging uit de kenniswerkers te wissen. De kenniswerkers gaan in 'hufterstand' en delen niets meer: "Als ik het vertel dan weet jij het ook, en dat was nu net niet de bedoeling, laat mij maar onmisbaar zijn". Individualistisch denken en gewin staan op de voorgrond, van enige vorm van kennismanagement is lange tijd geen sprake.

De uitgangspunten van het Rijnlands model helpen: De essentiële voorwaarden om aan kenniscreatie en deling te doen komen overeen met het Rijnlands model. Om mensen te motiveren is een veilige omgeving, vakmanschap en vooral liefde en passie voor het vak heel belangrijk. Mensen met dezelfde interesse en doelen in flow brengen, daar gaat het om. Geld is voor kenniswerkers een secondaire drijfveer.

Grote (beursgenoteerde) professionele organisaties, die het Angelsaksische model ver doorgevoerd hebben, staan voor een grote uitdaging.

Geef betekenis aan de ICT-verandering gedurende het implementatieproces

2011-06-17T12:43:00.000+02:00

Deze presentatie heb ik enkele weken geleden gegeven aan Ordina Implemenations.

Het succes van een ICT verandering hangt af van de mate van betekenisgeving, gedurende het implementatieproces!

Succesvolle ICT-projecten: kleine stapjes en betekenisgeving on Prezi

ICT blijft kopzorg voor ondernemers

2011-04-12T22:31:00.002+02:00

bron BNR: http://www.bnr.nl/topic/ictdag/2011/04/08/ict-blijft-kopzorg-voor-ondernemers

11 APRIL 2011 16:13 | BNR.NL

Veel ondernemers lijken zich het hoofd te breken over de informatie en Communicatie Technologie binnen het bedrijf. Ruim één op drie plaatst dit in z'n top drie van kopzorgen. Ook geeft maar liefst 56 procent van de ondervraagden aan dat ICT-projecten vaak niet volgens planning en begroting lopen.

Dit zou kunnen verklaren waarom veel ondernemers ICT binnen hun bedrijf als zorgenkindje zien. Bij slechts 3 procent lukt het om ICT-projecten helemaal volgens planning en binnen het budget voor elkaar te krijgen. Een kwart zegt dat dit ‘meestal’ lukt. Opvallend is dat bijna één op de vijf ondervraagden geen flauw idee heeft of het gebruik van ICT volgens planning en begroting gaat.

Leuk dat dit nu net een van de eerste hoofdstukken is van mijn boek: Grip op de zaak, de 5 hoekstenen van succesvolle ICT-veranderingen. Hieronder het hoofdstuk:

De frustratie

Waarom kost het zoveel en duurt het zolang? Dat is de vraag die iedere manager bezighoudt. Vaak staat hij aan de zijlijn en kijkt met lede ogen toe hoe zijn project de soep indraait. Het lijkt wel alsof alles wat met ICT te maken heeft niet in goud, maar in steen verandert. Met een bredere kijk op ICT-veranderingen kunt u een beter inzicht krijgen hoe het beter kan.

Managers dienen zich in de eerste plaats bewust te worden van de problematiek die speelt, zodat ze er wat aan kunnen gaan doen. Zolang ze niet hun vinger erachter weten te krijgen, steekt menigeen liever het hoofd in het zand en doet niets, in plaats van de confrontatie aan te gaan met kans te sneuvelen op het slagveld.

Feit is dat organisaties geen dag meer zonder ICT kunnen, zonder dat dit verregaande consequenties heeft voor klanten, partners en omgeving. Managers kunnen er niet meer omheen.

Managers krijgen vaak stress van ICT.
Gevleugelde uitspraken zijn:

Waarom kost dat allemaal zo veel?

Waarom duurt het allemaal zo lang?

Waarom gebruiken de mensen die dure tools niet?

Waarom levert het niet op wat van te voren was afgesproken?

Waarom heb ik geen eenduidige management informatie?

Waarom valt het toch steeds om?

Het lijkt wel alsof er steeds meer ICT’ers bijkomen…

Managers hoeven geen ICT-experts te worden, maar wanneer ze de veranderingstrajecten met ICT beter gaan begrijpen en een actieve rol gaan spelen zal dit direct tot betere resultaten leiden. Belangrijk is dat managers ook kritisch naar zichzelf durven kijken.

Modellen, methoden en technieken

2010-12-19T17:32:00.004+01:00

Modellen, bedrijfsmodellen, methoden en technieken zijn er te over. Velen helpen een probleem of situatie te analyseren of te verbeteren, maar helpen ze nu echt?

Ze kunnen heel goed helpen mits goed ingezet, maar daar ontbreekt het vaak aan. Veel bedrijven starten namelijk met een methode,model, of wellicht een filosofie, maar beseffen niet dat het veel energie kost om deze verandering door het bedrijf heen te implementeren. Mensen van de werkvloer hebben vaak nog nooit in hun leven gehoord van het model, maar moeten vanaf morgen wel zo gaan werken. Betekenisgeving kost tijd! Verschillende Six-sigma implementaties mislukken hierdoor. Gelukkig zijn er ook sucessvolle voorbeelden zoals: Caterpillar, Motorola en GE. Ik heb samengewerkt met mensen van Caterpillar: Six-sigma zit bij iedereen 'in het bloed'.

Methoden, technieken of modellen helpen zeer in het transparant en beter overdraagbaar maken van de situatie, mits het goede model gebruikt wordt op de betreffende situatie. 'Leren veranderen' van Vermaak en Decaluwe heeft een hele bibliotheek van modellen toegespitst op de groepsgrootte, de problematiek en de 'veranderkleur' (zie kleurdrukdenken). Modellen helpen een situatie snel in kaart te brengen, of de situatie anders te belichten, maar het kan ook zorgen voor blindheid en kokerdenken.

Mijn tip is dan ook: Breng de situatie eerst eens in kaart met een mindmap. Dit is een meer onbevangen manier van kijken ('kijken' met de rechterhersenhelft, kijken naar de feitelijkheden) en maak op basis daarvan een stap naar een passend logisch model ('kijken' met de linkerhersenhelft). Wat voor soort model heb je nodig en is passend? In 2001 heb ik een (ongepubliceerd) artikel gemaakt waarin ik een onderscheid maak tussen een communicatiemodel, een meetmodel en een voorspellingsmodel. Klik hier voor het artikel.

Enkele modellen en technieken (frameworks) die groot zijn geworden en redelijk snel begrijpbaar:
- '7 habits of highly effectieve people' van Covey
- 'Good to Great' van Collins

Maar wees eens eerlijk: ook als je de boeken gelezen hebt en het er volledig mee eens ben; werk je dan ook zo?

7 Habits

Good to great

'Heroic Actions' in de ICT

2010-11-22T15:36:00.000+01:00

Laat ik beginnen met mijn complimenten te geven voor de systeembeheerders en ICT-experts die vaak keihard werken om de ICT van organisaties in de lucht te houden en te krijgen, tijdens grote calamiteiten. Ik ben er zelf een aantal keer bij betrokken geweest en de druk is soms hoog. Dit artikeltje kijkt echter verder dan de 'heroic actions' die nodig zijn om de ICT-organisatie in de lucht te houden.

Als je googled op 'heroic action' vind je bijna alleen maar (positieve) heldenverhalen. Natuurlijk moeten helden geëerd worden. Waar je voor uit moet kijken is dat helden niet gecreëerd worden. Dit gebeurt soms in de ICT.

Een voorbeeld: Er is ineens een belangrijke en urgente storing --> de manager wordt boos --> de ICT'er met zwaailamp lost het probleem zo snel mogelijk op --> de manager is trots en bedankt de ICT'er voor de heldendaad.

Wanneer je niet uitkijkt krijg je zo steeds meer helden en heldendaden. De waarschijnlijk ongedocumenteerde snelle oplossing (quick-fix) zorgt ervoor dat je steeds meer afhankelijk wordt van deze held, en quick-fixes hebben de neiging om ook weer sneller om te vallen. Het zijn 3 elkaar versterkende processen:

Helden gedrag wordt beloond, dus je krijgt meer helden;
Meer quick-fixes worden geimplementeerd dus je krijgt meer kans op uitval en calamiteiten;
Minder wordt gedocumenteerd en je bent meer afhankelijk van de held;
______________________________________________________
Conclusie: uiteindelijk krijgt de held minder tijd, voor meer problemen. Dat kan niet voor altijd goed gaan.

Belangrijk is dus deze 'cirkels' te doorbreken.

De tip is: complimenteer uiteraard voor de heldendaad, maar voeg daar expliciet aan toe: "Wat kunnen we nu doen, zodat hier de volgende keer geen heldendaad meer nodig is." Beloon juist ook hierop.

Het egel-concept van Good to Great

2010-11-16T23:16:00.008+01:00

Jim Collins beschrijft in zijn boek hoe je een 'great company' kan worden. Eén van de interessante stappen is het egel-concept ('hedgehog concept'). Hij heeft empirisch aangetoond dat alle 'great companies' een vergelijkbaar egel-concept hebben. Ik dacht: Dit concept is natuurlijk heel goed toepasbaar op individuen, maar daar had Jim Collins natuurlijk ook al aan gedacht. Even kort, het egel-concept: Je passie volgen alleen is niet voldoende om 'great' te worden. Het gaat om het overlappende gebied te vinden in 3 cirkels: De drie cirkels zijn:

Je passie: waar word je zeer gepassioneerd van?
De beste: waar kun jij de beste in worden? (maar ook: waar kun je niet de beste in worden?)
Economische motor: wat zorgt voor economische vooruitgang?

Neem hier de tijd voor (bedrijven doen er enkele jaren over..) Als je het gevonden hebt, ga hier dan gedisciplineerd mee aan de gang en dan kun ook jij de 'markt' 15 keer verslaan!
Op de website van Jim Collins is meer over het egel-concept te vinden.
Ook een leuke video over het vinden van jouw egel-concept (the journey to finding a personal hedgehog).

Youp gaat los op de helpdesks

2010-11-09T18:53:00.012+01:00

Het zal u niet ontgaan zijn: Youp heeft z'n zinnen gezet op de helpdesks (ik ben benieuwd naar zijn eenmalige tijdschrift: Help). Terecht natuurlijk; het moest er een keer van komen dat iemand zou exploderen. Iedereen heeft wel eens te lang aan de telefoon gezeten en wordt met een 'kluitje het riet in gestuurd'. Tros Radar heeft ook wel eens 'achterstallige inhaalsessies' afgedwongen bij Ziggo en anderen. Maar structureel wordt het vaak niet aangepakt. Ze glijden weer terug in de 'oude stand'.

Wat is er nu structureel aan de hand? (ik concentreer mij even op de organisatorische zaken en niet op de uitspraak: er wordt te weinig geld aan after-sales en support besteed)De helpdeskers kunnen de ICT-workarounds gewoon niet meer aan: Ze doen hun werkt niet dankzij ICT, maar ondanks ICT.

Bij een van mijn projecten bleek bijvoorbeeld dat de opleiding tot volleerd helpdesker 6 maanden duurde, terwijl de helpdeskers zelf gemiddeld maar 4 maanden bleven. Daar is niet tegenaan te werken. De hulpmiddelen (en gegevens) waar ze mee moeten werken zitten vol met workarounds en spaghetti-constructies. Nu heeft Youp ervoor gezorgd dat er 60 man meer op de T-mobile helpdesk zitten . Dat is natuurlijk mooi, (ze kunnen op deze manier de vele workarounds aan) maar nog mooier is het natuurlijk te zorgen dat de workarounds verdwijnen. Leg de focus op de 5 hoekstenen en deze terug in balans brengen en verbinden: mensen, bedrijfsprocessen, data, applicaties en ICT-infrastructuur. Een onvolmaaktheid in de 1 zorgt er namelijk voor dat een andere hoeksteen oneveredig meer energie moet besteden om dit te compenseren. Een simpele: Een applicatie, die niet goed werkt, of het bedrijfspoces niet ondersteund, zorgt dat de mensen meer moeten compenseren (truuken) om het verhaal rond te krijgen.

Investeer in het laten aansluiten en verbinden van de 5 hoekstenen, en houd de bedrijfsprocessen zo simpel mogelijk.

De ICT-verandering: gebruik workshops

2010-11-08T17:24:00.003+01:00

Bij veel lopende ICT-projecten waar ik bij betrokken werd, liep de implementatie stroef. Het mandaat van de (corporate) directie was vaak wel duidelijk: Als we deze ICT-verandering doorvoeren worden we efficienter en effectiever.

In de eerste dagen ervaar je dat ICT en business op gespannen voet met elkaar leven. ICT wil het product graag tijdig invoeren, maar de business wil het hele produkt niet. De business zegt: "maar ICT begrijpt onze processen en werkwijzen helemaal niet, zo kunnen we echt niet werken." Er wordt heel veel negatieve energie van beide kanten ingestoken : doordrukken of tegenhouden, totdat 1 van de partijen het opgeeft; 1 ding is vaak helder: de ICT-verandering zal geen succes worden.

In de meeste projecten is de spanning tussen ICT en business te repareren mits er tijdig ingegrepen wordt. Ik heb dit een aantal malen mogen ervaren, (vaak in de rol als projectleider) Een belangrijk hulpmiddel voor het wegnemen van de spanning is het geven van gefaciliteerde workshops , met behulp van brown paper. Een artikel wat ik in 2003 heb geschreven, maar nooit officieel is gepubliceerd, is bijgevoegd (klik hier). Workshop facilitation kan een belangrijk hulpmiddel zijn om de verschillende belangen en waarheden bij elkaar te brengen, maar vooral ook doordat het transparantie geeft.

Als je aan het begin van de ICT-verandering start met het in kaart brengen van de (toekomstige) diensten en bedrijfsprocessen met mensen uit de organisatie, hoef je ook niets te repareren.